L’élément premier rattaché à la connaissance, c’est « l’humain ». Annoncer la mise en place de dispositifs visant à capitaliser sur ces connaissances peut générer des inquiétudes de la part des collaborateurs, notamment des plus âgés d’entre eux. Certains parlent alors de dépossession du savoir. Il est alors essentiel de rassurer, expliquer et dissiper les craintes inhérentes à la mise en place d’une gestion des connaissances… Reste à savoir comment ?

1/ D’abord, l’innovation doit être intégrée dans un projet plus global ; le projet d’entreprise. En adéquation avec la culture d’entreprise, il permet d’assurer une cohérence entre les actions d’innovation mises en place et les ambitions à long terme.

Donner du sens à ce dispositif de gestion des connaissances rassure salariés et managers. La transparence est ici indispensable. Cela permet de créer une relation de confiance et de dé-diaboliser la démarche.

2/ Comme nous l’avons abordé dans l’article précédent, la culture d’entreprise doit jouer un rôle majeur dans le dispositif de gestion des connaissances. Pour que les salariés y adhérent et l’intègrent rapidement, il est important de s’appuyer sur la formation et le partage d’une culture collaborative. Dès l’arrivée des salariés, la mise en place de modules permettrait d’amorcer la participation du salarié et de lui expliquer son intérêt, pour lui et pour l’entreprise.

3/ Il est également essentiel de reconnaître, valoriser et gratifier les personnes qui participent activement au dispositif et proposent des idées. L’entreprise peut proposer des mesures incitatives (bonus) et créer ainsi un environnement favorisant le partage… « Quel bénéfice je vais en retirer ? »

4/ Le manager a aussi son rôle à jouer. Ce dernier s’assure que la décision soit prise collégialement. On parle alors de management coopératif. Il apparaît donc de plus en plus indispensable de placer la gestion des connaissances au cœur des missions du manager. Il va identifier les salariés performants pour les amener à participer au développement de l’intelligence collective et s’associer à lui pour proposer une idée.

5/ Enfin, il y a la mise en place de canaux de prolifération et de capitalisation des idées principalement d’ordre informatiques. Mais au delà des outils 2.0 que vous connaissez déjà, il est impératif de créer les conditions de rencontres physiques. « Sans interaction en face à face, de manière informelle, afin de développer une relation de confiance, de partager un cadre de référence, de confronter ses expériences, une sorte d’entropie vous gagne et vous perdez toute dynamique. Vous aurez certes des échanges, mais vous n’aurez pas de réel partage d’information ou de savoirs, vous n’aurez pas de création de valeur ajoutée, de nouvelles idées ou de solutions inédites¹. »

Reste une question : Cette génération qui a tant donné à l’entreprise est-elle prête à partager son expertise malgré tout. Car les logiques de communauté, de collectif et de mise en réseau sont davantage celles suivies par les salariés de la Génération Y et non celles partagées par ceux de la fameuse Génération X. L’avenir nous le dira…

1 Propos tenus par Françoise Bronner dans un article publié sur l’entreprise 2018.

L’époque de l’ingénieur trouvant seul une solution pour améliorer la productivité est révolue. L’avenir semble être dans l’innovation collective. La performance dépend de plus en plus de la faculté de l’entreprise à partager et à capitaliser sur les connaissances de ses salariés.

Ce discours n’est pas nouveau, je l’avoue… Mais il mérite aujourd’hui d’être revisité sous le prisme du 2.0.

Le Knowledge Management n’est pas un concept tout récent. Toyota a été la première à s’y pencher, avec le succès qu’on lui connaît. Toutes les entreprises ne peuvent en dire autant. Ceci pour des raisons de freins culturels ou d’outils trop complexes … L’arrivée des technologies issues du web 2.0 dans les entreprises permet de faire avancer la gestion de connaissances. Reste à savoir comment ?

Tendre vers l’entreprise 2.0, c’est tendre vers une organisation participative, collaborative et in fine innovante. C’est en somme concrétiser les concepts de Knowledge Management. On voit d’ailleurs bien au travers de la relation¹ qu’entretiennent Andrew McAfee et Tom Davenport² deux éminents blogueurs de la célèbre Harvard Business School, que ces deux notions ne sont pas si éloignés l’une de l’autre.

L’innovation concerne alors tous les collaborateurs quel que soit le métier, leur âge, leur niveau hiérarchique ou leur localisation géographique. Tout le monde peut participer, contribuer et exprimer son idée, quelle que soit sa pertinence. Adieu les « lèches bottes » qui, de par leur statut hiérarchique ou leurs affinités hiérarchiques,  arrivaient à imposer leurs idées soit disant révolutionnaires. Idées qui s’avéraient bien moins révolutionnaires lorsqu’elles étaiten concrétisées. Comme le souligne si bien Denis Paul Van Chestein « sur les forums ou wikis, une idée prend de l’ampleur par le mérite de sa véracité, de son utilité et de son originalité ; pas grâce « à qui tu es, qui tu connais ». »

Encore une fois, il faut cependant rester vigilent et ne pas tomber dans l’apologie des outils. Les nouvelles technologies ne représentent qu’un moyen de stimuler les idées et la participation des salariés. Les boîtes à idées l’ont apprises à leurs dépends. Les outils ne rendent pas une organisation plus innovante et participative, ils y contribuent, tout simplement. L’important est de rendre la culture d’entreprise propice au développement de ces outils, d’où l’importance des sciences sociales et humaines dans la réussite de ces projets 2.0.

Favoriser l’innovation participative

Pour que toutes ces idées foisonnent dans l’entreprise, la culture doit être basée sur :

• Des valeurs telles que l’échange, le partage et l’innovation,

• Un même héros, bien souvent le Directeur Général, symbolisant ces valeurs,

• Des références. C’est à dire des personnes qui auraient déjà proposé des idées novatrices et auraient été récompensées pour elles.

Aujourd’hui 52% des entreprises se disent prêtes pour une démarche de gestion des connaissances et 40% à la considérer comme essentiel dans la réussite de l’entreprise³.

Et avec les départs à la retraite massifs de la génération des baby-boomers, il va bien falloir s’en soucier à un moment ou un autre… Ne pas capitaliser sur le savoir de ces personnes pourrait s’avérer désastreux voire suicidaire. On comprend donc mieux pourquoi la Gestion des Connaissances revient de plus en plus à la mode, elle représente un réel enjeu stratégique contribuant à la pérennité des entreprises.

De Gaulle disait : “Des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Des chercheurs qui trouvent, on en cherche.” Et si ces “chercheurs qui trouvent” n’étaient plus seulement ces fameuses blouses blanches enfermées dans des laboratoires mais étaient en réalité représentés par l’ensemble des collaborateurs d’une organisation ?

1Relation que certains qualifient « d’amour-haine ».

2 Spécialiste et pionnier dans le Knowledge Management

3 Source : Knowings, “Vision des dirigeants en matière de KM”, Juillet 2004

Nous sommes en 2006 lorsque Andrew McAfee¹ introduit pour la première fois ce concept d’entreprise 2.0. Quatre ans plus tard, où en sommes nous ? Beaucoup regretteront un comportement timoré des dirigeants à se lancer sur ces sujets. D’autres félicitent l’engagement de certaines sociétés telles que Dassault System, Cisco, Altran (pour ne citer qu’eux…). En ce début d’année 2010, il est donc venu l’heure d’un premier bilan…

Ce dernier sera en réalité plus rapide qu’il n’y paraît. Pour le moment, l’entreprise 2.0 reste principalement le terrain de jeu de consultants, d’étudiants, de SSII et de quelques sociétés pionnières.

Dans la plupart des entreprises françaises du CAC 40 ou du SBF 120, nous en sommes encore très loin et les premiers questionnements sur le sujet commencent tout juste à se poser.

3 principaux facteurs peuvent, d’après moi, accélérer le passage du stade de questionnements à celui de déploiement d’outils dits 2.0 en interne :

• Un dirigeant personnellement adepte de ces technologies ou déjà convaincu des bienfaits qu’elles peuvent apporter à son business,

• Une population relativement jeune, demandeuse de ce type d’outils,

• Une direction communication ou une DSI ayant suffisamment d’impact sur le top management pour être force de conviction et assurer la conduite du changement.

Malgré tout, je reste assurément un fervent partisan des outils 2.0 en entreprise et croît aux apports qu’ils induisent en terme de partage de connaissances, d’innovation collective, de productivité ou d’attractivité RH.

Suite à la mise en place de ces outils en interne, Cisco, qui semble être une des sociétés les plus avancées sur ces sujets, aurait ainsi mesuré en 2008 une productivité accrue de 4,9%, une économie de 691 millions de dollars, une amélioration de la qualité de vie au travail tout en maintenant la satisfaction clients.

A la suite de ce constat et après avoir assisté à de nombreuses présentations de success story dans ces domaines, je me suis posé les questions suivantes : Dans ces conditions pourquoi les autres entreprises ne s’engagent-elles pas sur ce terrain ? Pourquoi ne croient-elles pas en ces outils dont on vante tant les mérites ?

Collaborer n’est pas chose aisée

Avant d’y répondre commençons par nous intéresser à l’histoire de « la Collaboration » dans les organisations.

Dans les années 90, avec l’aide des communicants internes, les entreprises institutionnalisent le terme collaborateur en lieu et place des termes salariés ou employés qui plaçaient tous deux l’individu dans une forme de passivité.

Début des années 2000, les open space doivent favoriser l’échange, le partage d’informations, la cohésion. En définitive, ils apportent surtout des guerres de clocher pour obtenir son bureau fermé, des batailles de télécommande pour gagner le contrôle du climatiseur, des salariés constamment irrités par un manque certain d’intimité.

Est ensuite arrivée la notion d’entreprise 2.0. La première définition a naturellement été proposé par Andrew McAfee: « l‘entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients. »

A la site de cette définition j’ai pensé l’entreprise 2.0 comme une somme d’outils issus du web 2.0 appliqués à une organisation. Et je pense pas être le seul à l’avoir appréhender de cette manière.

Au même titre que les open spaces ou la mise en place de nouvelles terminologies, ces technologies devaient instaurer une nouvelle manière de faire collaborer les salariés et de favoriser le partage. En somme, ces outils pourraient rendre des entreprises participatives, collaboratives, innovantes.

Pourtant, le modèle normé, pyramidale et « command and control » reste très prégnant pour une grande majorité des entreprises. Aussi, quelque soit les outils mis en place, ces derniers ne se suffisent pas à eux mêmes pour passer à une entreprise « share and converse. »

Voilà pourquoi les entreprises ne seraient pas parvenues à intégrer ces outils. Avant de pouvoir capitaliser pleinement sur eux, il convient de se pencher sur les freins culturels, de revoir les processus d’innovation, les modes de management, les démarches qualité. Autant d’éléments qui ont été parfaitement intégrés par Cisco.

La conduite du changement tient alors une place prépondérante pour faciliter l’appropriation des outils par les salariés et les managers. Donner du sens à un changement qui n’est pas minime…

La fin d’un modèle ?

L’arrivée d’outils 2.0, d’open spaces ou d’une nouvelle génération dans l’entreprise met en péril tout un modèle. Ce modèle normé, pyramidal, procédural qui a pourtant fait ses preuves pendant plusieurs décennies, que l’on apprend encore dans la plupart des écoles de management et auquel les directions et managers sont très attachés (car source de pouvoir) s’en trouve ébranlé.

Nous rentrons aujourd’hui dans l’ère du participatif (marketing, journalisme, etc), du collaboratif, du partage transversal … Le manager devient un coach, un animateur en plus de contrôler ses fameux indicateurs de performance.

L’entreprise 2.0 devient un nouveau modèle d’organisation à part entière. C’est pourquoi il parait, de mon point de vue, encore prématuré d’attendre des entreprises qu’elles évoluent aussi rapidement vers ce nouveau modèle.

Le changement devrait se faire progressivement au gré de petits projets intégrant cette notion de participatif facilitée par les outils 2.0. Cela nécessitera du temps et un fort accompagnement pour assurer la diffusion d’une culture dite collaborative, et pour faire de l’entreprise 2.0 une réalité. Des sociétés anglo-saxonnes semblent s’y rendre plus rapidement puisque les freins au changement y seraient moins importants qu’en France…

Ceci nous amènent à nous questionner sur de nombreux points : combien de temps allons nous mettre pour passer d’un modèle à l’autre ? Qui aura le leadership sur ces changements au sein des organisations ? Comment les organigrammes vont-ils être repensés ? Quelles places pour les rencontres en présentielles et celles en virtuelles ?.

1 Cet illustre professeur de la Havard Business School a d’ailleurs depuis écrit un ouvrage sur le thème.

J’ai été longtemps éloigné des terrains du blogging pour me concentrer sur ma recherche d’emplois, qui à depuis porté ces fruits. Mais je ne vous en dirai pas plus. Mon profil Viadeo le fera pour moi.

2009 a été l’année de la confirmation pour les réseaux sociaux. Viadeo compte aujourd’hui plus de 2,5 millions d’utilisateurs en France contre plus de 7 millions sur Facebook. Malgré ces immenses succès, 2 % seulement des recruteurs utilisent aujourd’hui ces réseaux.

Encore pire, les entreprises commencent tout juste à prendre conscience de l’importance de leur identité numérique (ou e-reputation).

C’est dans ce contexte que nous voyons actuellement émerger un nouveau métier ; celui de community manager chez l’annonceur…

Orange et Cisco ont déjà franchi le pas.  Et vous ?

Avant toute chose, commençons par définir « l’identité numérique ». C’est l’image que les internautes se font d’une entreprise au travers des supports numériques (médias, réseaux sociaux, forums, messagerie instantanée…). Cette image doit être en cohérence avec la stratégie de communication affichée par l’entreprise, d’où, les efforts croissants des services communication pour veiller, analyser et tenter d’orienter cette « image subie ».

Les entreprises prennent la mesure de l’impact que l’identité numérique (plus crédible que la communication institutionnelle classique) peut avoir sur leur image corporate.

A titre d’exemple, afin d’évaluer l’image RH d’une entreprise, les jeunes diplômés vont préférer utiliser des sites comme cote ta boîte ou note ton entreprise plutôt que de faire confiance à un discours de « marketing RH » bien huilé. Au même titre que le consommateur expert, le candidat est lui aussi devenu expert, grâce à ces nouveaux outils multimédias.

Certaines entreprises vont aujourd’hui jusqu’à bâtir un conseil de gouvernance autour de ces sujets d’identité numérique et de réseaux sociaux. Dans un célèbre fabricant de pneumatique, ce conseil veille sur d’éventuelles informations, photos, vidéos confidentielles sorties en externes et tente d’influer si besoin sur cette identité.

Quand les salariés “réseautent“

Ainsi, les salariés se rendent dans la sphère privée sur les viadéo, linkedIn, facebook et autres réseaux sociaux, forums. Ils portent les couleurs de l’entreprise, qu’ils ont bien évidemment renseigné dans leur profil…

Il est donc préférable de rester vigilent quant à l’image qu’ils renvoient de leur société. Si, une entreprise se targue de suivre une politique anti-alcool en interne, il est important que les salariés reflètent cet engagement sur la toile.

Il est bien évidemment impossible de contrôler l’identité numérique de l’entreprise. On peut rester en veille, tout au plus essayer d’influer sur cette image.

Comment ? Grâce au travers du Community manager.

Une double mission

• En interne - Éduquer les salariés à l’usage de ces plateformes (réseaux sociaux et autres forums), leur expliquer l’importance de ne pas y raconter tout et n’importe quoi. Cette communication pédagogique peut prendre plusieurs formes (dépliants, formation, etc). Ainsi, Alcatel-Lucent à opté pour des cafés wiki.

Bien sûr les internautes restent et resteront toujours libres de critiquer vos marques, vos produits, ou votre image employeur. Mais les salariés peuvent également défendre leur entreprise. Le community manager sera alors confronté à des scènes assez jubilatoires, lorsque sur un forum ou un hub, un salarié défendra bec et ongles son entreprise et ses produits. Le travail de pédagogie en interne aura alors fonctionné et le travail de surveillance en externe s’en trouvera facilité.

• En externe - 1/ Travailler sur le référencement des sites corporate et de ceux valorisant l’image de l’entreprise (exemple : mécénat). 2/ Intervenir si besoin sur les forums ou autres sites d’avis en ligne. 3/ Entretenir le dialogue avec les différentes parties prenantes de l’entreprise (étudiants, politiques, influenceurs).

Je vous ai ici exposé mon point de vue sur le community management et l’identité numérique. Ce sont deux domaines en constante mutation et qui méritent d’être en permanence revisités, enrichis de vos différents points de vue.

N’hésitez pas à commenter cet article et à y apporter vos compléments.

Une chose est sûre, les interconnexions entre les salariés et les consommateurs, entre les salariés et les jeunes diplômés, n’ont pas finit de se développer, favorisés par ces réseaux sociaux et autres forums.

En conclusion, nous n’avons pas finit d’en entendre parler…

L’innovation participative, c’est quoi ?

Plusieurs entreprises ont mis en place des démarches d’innovation participative.

On distingue deux tendances parmi ces entreprises :

• La première, issue d’un milieu industriel, où la démarche participative appuie une démarche qualité et vise à l’amélioration du process de production.
• La seconde, qui concernent davantage les entreprises de services, où la démarche participative représente un moyen de fédérer les collaborateurs, un objet pour débattre du projet d’entreprise. Parmi ces exemples, on retrouve plusieurs organisations bancaires (Société Générale) et organisations liées aux loisirs (Club Med).

Plus concrètement, les collaborateurs peuvent publier sur l’intranet des idées, puis un challenge les récompense et les valorise selon la pertinence de celles-ci. Ces projets sont développés et animés depuis des directions RH ou communication interne.

Des convergences évidentes avec l’entreprise 2.0

J’ai assisté au dernier carrefour de l’innovation participative, qui s’est déroulé au siège de la R&D d’EDF, à Clamart les 26 et 27 novembre dernier. Durant 2 jours, des praticiens de l’innovation participative ont exposé les démarches développées au sein de leurs entreprises. Des trophées de l’innovation participative ont même été remis aux entreprises les plus abouties dans ce domaine : Réunica, Solvay, ERDF, Club Med… Curieusement, aucune discussion n’a porté sur l’entreprise 2.0, ou du moins la tendance du web 2.0, et comment ce sujet peut s’approcher des démarches d’innovation participative. Pourtant ces entreprises ont évoqué des projets où tous les collaborateurs participent, s’investissent et suivent les débats, les idées. Ces plates-formes d’innovation participative permettent aux salariés d’échanger et de discuter entre eux. Aussi, l’absence de relation entre le 2.0 et l’innovation participative m’interpelle.

J’interroge donc mes co-séminaristes.

Qu’importe le nom pourvu qu’on ait l’innovation.

Après avoir discuté avec eux, je pense qu’ils n’ont pas l’impression de faire de l’entreprise 2.0. Ils en ont entendu parlé, certes, mais cela reste pour eux un concept lointain, très marqué par la dimension technologique. La plupart des personnes présentes participent à un projet d’entreprise, mais ne semblent pas avoir besoin d’un quelconque discours sur « la révolution du web » pour le faire avancer. Leur objectif est d’amener l’entreprise à constamment progresser et ça convient à tout le monde.

Et si on devait faire du 2.0 sans rien dire à personne ?

La communication interne restera quoi qu’il arrive toujours garante de la parole des dirigeants dans l’entreprise. Mais avec l’arrivée de l’entreprise 2.0, elle semble avoir une nouvelle mission; celle de fluidifier les communications ascendantes et transversales.

L’essor des télécommunications et notamment des outils 2.0 multiplie les interactions possibles entre les salariés. Et ce sous l’impulsion des jeunes de la Génération Y désireux d’échanger, de collaborer, de faire entendre leur voix, d’innover ensemble.

La génération Y, fille du 2.0

Ainsi, le jeune embauché d’aujourd’hui surfe dans sa vie privée sur des sites bien plus ergonomiques, fonctionnels et innovants que les sites Intranets mis à sa disposition dans son entreprise. De la même manière, les applications disponibles sont bien plus faciles d’utilisation dans la sphère personnelle que dans celle professionnelle.

Selon une étude de chez McKinsey, certaines entreprises vont rater le virage du 2.0 et se retrouver dans une sorte d’impasse. Il va alors être très difficile d’attirer cette nouvelle génération. La même étude montre que 39 % des 18-24 ans américains sont prêts à quitter leur entreprise si on leur interdit l’accès à Facebook et 21 % en tireront une image très négative de leur employeur.

Andrew McAfee[1] synthétise parfaitement la situation dans laquelle les organisations se trouvent face à l’arrivée de cette nouvelle génération : “most organizations do need to take into account how millennials work, and how they think about hierarchy, expertise, collaboration, decision making, resource allocation, and many other aspects of organizational life.”

Il est donc possible que ce fameux passage de l’entreprise 1.0 au 2.0 se fasse de façon tout à fait naturel, grâce au passage tout aussi naturel d’une génération à l’autre dans l’entreprise. Selon Denis Paul van Chestein, spécialiste de l’entreprise 2.0, « la grande majorité des entreprises aura fait le saut vers le 2.0 le jour où la majeure partie de son corps exécutif actuel aura pris sa retraite. Il s’agit, donc d’une question de génération. »

A titre personnel, j’espère le contraire. J’espère qu’il est toujours possible de montrer aux dirigeants les bienfaits de l’entreprise 2.0, tant sur le plan économique qu’humain. Aux communicants internes d’expliquer l’intérêt de ce nouveau modèle pour leur entreprise et de faire tomber les dernières barrières qui nous séparent de l’organisation moderne, qui sera plus coopérative, collaborative et participative.

Les entreprises devraient ainsi passer progressivement d’un mode « Command and Control » à un mode « Share and Converse ».

L’architecte informationnel de l’entreprise

Les organisations modernes attendent de la communication interne qu’elle s’impose comme le « régulateur de l’information collective » dans l’entreprise, qu’elle repense et optimise les circuits de communication interne pour organiser ces interactions possibles.

Autrement dit, que les communicants internes s’assurent de mettre en place une vraie stratégie de circulation de l’information. Mettre en place les outils 2.0 n’est pas une fin en soi. Cela ne veut pas dire que l’entreprise deviendra pour autant participative et collaborative. Le risque, c’est de proposer des moyens de communication qui ne vont qu’accentuer le chaos communicationnel dans l’entreprise. Il faut préalablement repenser les circuits de communication interne afin d’éviter la pollution d’informations.

En bref : « Oui aux outils 2.0, mais dans certaines conditions et en réponse à des besoins métiers identifiés en amont. »

En définitif, l’objectif n’est pas de déployer des outils novateurs parce que tout le monde le fait. L’essentiel, c’est d’accompagner le déploiement des outils, de les lancer les uns après les autres après avoir délimiter le périmètre d’actions de chacun d’eux.

La mission du communicant interne consisterait alors à intégrer ces outils dans un tout cohérent pour construire une entreprise 2.0 « harmonieuse » avec des canaux de communication complémentaires. En somme une entreprise moderne et tournée vers l’avenir.

Nous entendons parler de projets en tout genre aux quatre coins de nos organisations. Tous ces projets servent-ils pour autant la productivité et la performance de nos entreprises ? Je pense que non… Dans ce cas, comment s’assurer du succès de chacun d’eux ? Un début de réponse dans cet article. 

Aujourd’hui, les organisations commencent à prendre la mesure de la complexité et de l’évolution permanente de leur environnement (principalement externe). Le projet est devenu un moyen pour elles d’espérer de ne plus simplement subir ces évolutions mais de pouvoir être actrices de leur histoire et de façonner leur avenir à leur façon. Ainsi, les différentes directions de l’entreprise prônent la dynamique de changement perpétuel.

Et pourtant, tous ces projets ne rencontrent pas forcément le succès escompté. Pourquoi ?

Parce que les services sont de plus en plus hermétiques entre eux et oublient deux variables prépondérantes : l’expression des besoins des salariés et la cohérence d’ensemble. Que ce soit la direction informatique, celle logistique, la direction des Ressources Humaines ou même la direction générale, chacun y va de son projet “perso”.

Dans la plupart des cas, les « équipes projet » ne prennent pas bien en considération les attentes des salariés. Les directions sont souvent absorbées par leur cœur de métier, et, désireuses de déployer un outil novateur négligent les attentes et l’engagement des salariés. Voici donc arrivée la première variable.

Bien souvent, les services de communication interne sont sollicités en finalisation de projets pour orchestrer le lancement de l’outil et mettre en place ce que nous appelons « la conduite de changement ». Le communicant joue ici un rôle d’accompagnateur pédagogue, loin du processus de réflexion du projet lui-même.

Or, une récente étude réalisée par IBM[1] en interne a démontré que les causes des échecs des projets (dont des échecs massifs à 1.5 milliards de dollars) étaient attribuées à hauteur de 20% à des problèmes techniques, pour 20% d’entre eux à des problèmes d’organisation et les 60% restant au fait que les besoins des utilisateurs n’étaient pas bien compris.

La communication interne est une des seules fonctions de l’entreprise à bien connaître les besoins, freins au changement et surtout les contraintes des salariés (en temps, en matériel, en énergie, etc.) quelque soit leur corps de métier.

Dans ce contexte, ne pourrait-elle pas être intégrée en amont, dans la récolte et l’analyse des besoins des utilisateurs, pourvu que le projet concerne tout ou partie des salariés ?

Le rôle du communicant interne pourrait également être celui d’appréhender le projet de manière systémique dans l’organisation. Bien analyser les différentes parties prenantes et leurs interactions internes et externes. A partir du moment où le projet touche de près ou de loin au quotidien des salariés, la communication interne se doit d’intervenir.

Elle proposerait alors ses ressources et compétences au service d’un collectif. Et au delà de l’expression des besoins, elle veillerait ainsi à l’harmonisation des projets entre eux selon un même dénominateur commun : le projet d’entreprise.

Voici donc intervenir la deuxième variable.

La cohérence du tout est une condition sine qua none à la réussite de chaque projet.

Pour l’illustrer, je vous délivre une citation de Blaise Pascal : « Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible la possibilité de connaître le tout sans connaître singulièrement les parties. »

Outre la contribution de la communication interne sur ces deux variables, elle devrait s’imposer comme le partenaire privilégié et indispensable dans la conduite de projet, de la phase de réflexion à celle d’accompagnement.

Et pas seulement dans un soucis de compétitivité , mais aussi et surtout dans un soucis d’amélioration des conditions de travail des salariés. Puisque ces derniers seront, à n’en pas douter, aux premiers loges dans la concrétisation et le lancement de ces projets.

Aux communicants internes de mettre de l’ordre et de l’harmonie dans cette foire aux projets …

[1] Source : Chiffres collectés par Joseph Goguel et repris par Eric Abrahamson et David H.Freeman dans leur livre “A perfect Mess”.

Il est l’heure maintenant de rentrer dans le vif du sujet. Nos organisations évoluent. Et avec elles, ce sont les missions et le rôle du communicant interne qui s’en trouvent transformés. Dans quelles mesures ? A quellle échelle ? Pour combien de temps ? Nous allons maintenant tenter de répondre à toutes ces questions. Voyageons ensemble au travers de l’organisation de demain pour y rencontrer le communicant interne du futur.

Nous avons pu étudier dans les précédents articles une innovation organisationnelle se mettre en marche. Mais ce qui intéresse avant tout les communicants internes, c’est d’en connaître l’impact sur leur quotidien. Quel rôle ont t-ils à jouer ? Car, en aucun cas,  les communicants internes ne doivent être passifs et subir ce changement. Ils doivent bien au contraire se positionner comme les principaux artisans de cette nouvelle organisation.

Des progrès scientifiques et technologiques arrivent de partout. Pourtant, comme nous l’avons évoqué précédemment, la science et la rationalité absolue ne peuvent tout solutionner. Ainsi, on note une dégradation continuelle du bien-être au travail. Force est de constater, à la vue du nombre de dépressions, du nombre de suicides et des personnes qui disent, au travers des nombreuses enquêtes, ne plus se sentir heureux au travail, qu’il y a un vrai malaise d’ordre humain dans les organisations modernes. Et ce n’est pas l’actualité récente qui qui nous démentira.

Ainsi, environ 20 % des salariés européens estiment que leur santé est affectée par des problèmes de stress au travail[1].

Qui plus est, le travail joue de moins en moins son rôle de socialisation et de constitution identitaire. Les personnes communiquent à travers des outils informatiques impersonnels. Les différents services de l’entreprise sont de plus en plus hermétiques et en concurrence les uns avec les autres. Les interactions physiques entre les personnes se font de plus en plus rares.

Et, c’est à la communication interne de remettre de l’ordre dans cette cacophonie humaine causée par cette pensée rationaliste. Et ce, au travers de 4 axes de travail. L’un porte sur l’accompagnement dans la gestion de projets, le second sur les nouveaux canaux de communication, le troisième sur la capitalisation et la valorisation des savoirs et le dernier sur l’aménagement de l’espace communicant.

Ces quatres axes vous seront dévoilés au fur et à mesure des articles. Alors suivez et participez à l’épopée du communicant interne mais surtout n’hésitez à la commenter.

  [1] Source : dernière enquête de la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions.

Chose promise, chose due. Je vous délivre maintenant les deux autres facteurs qui sont, de mon point de vue,  à l’origine de cette innovation organisationnelle… Innovation qui dessine l’entreprise de demain.

Le second facteur est le suivant ; l’explosion de l’information. Les nouvelles technologies, et la multiplicité des canaux de communication interne, sont au cœur de cette nouvelle organisation du travail . De ceux dits traditionnels comme le téléphone, le fax ou l’email aux nouveaux outils 2.0 comme les forums, réseaux sociaux, blogs de salariés, on voit bien qu’il est très facile d’interagir avec d’autres personnes quelle que soit leur localisation, leur fonction, leur département, etc.

Mais contrairement à ce qu’on pourrait penser, toutes ces interactions ne sont pas seulement le fruit de nouveaux outils participatifs. Elles sont nées d’une volonté des salariés d’échanger, de collaborer, d’innover et se dépasser collectivement. C’est l’entreprise et le « monde » qui deviennent 2.0 et collaboratifs. Tous les outils qui en découlent n’en sont que la manifestation et le facilitateur.

Avec l’arrivée des jeunes de la génération Y qui cherchent à faire entendre leur voix, à prendre la parole et à communiquer avec « ceux qui leur ressemblent », l’entreprise fonctionnera de plus en plus en réseau et en mode participatif. Étant né en 1986, je pense être assez bien placé pour le savoir.

Les salariés, organisés en communautés[1] affectives (par métiers, par sites, par affinités, par catégories socioculturelles) vont alors sonner le glas des organisations hiérarchiques et matriciels.

Et la communication interne là dedans ?

Le manager devient le point de triage de l’information, essentielle comme futile. Or, c’est à la communication interne de réguler cette information et de décharger le manager de cette tâche. Si l’information est répartie de manière à ce qu’il n’y est ni pollution ni déperdition, les managers pourront se consacrer à leurs tâches premières qui ne sont pas, rappelons le, de faire suivre de l’information. Ainsi, le travail sur l’information représente aujourd’hui entre 20 et 60 % du temps de travail d’un cadre, soit entre un et trois jours par semaine. Reste à savoir comment éviter la pollution et la déperdition d’information. Vous le saurez en suivant les prochains épisodes…

Voilà arriver le troisième et dernier facteur majeur dans l’évolution du modèle ; l’éclatement des espaces de travail. Ainsi, on va voir croître le télé travail ou travail à domicile, les espaces suivant les usages (travail en groupe, individuel, méditation, etc). La communication interne devra organiser l’agencement des espaces pour maximiser la performance et l’efficacité des collaborateurs et de l’entreprise.

Dans le modèle tayloro-fordien, l’espace reflétait la hiérarchie et l’organigramme. Les salariés étaient « fixés » à leur poste de travail. Les espaces respectaient la structure hiérarchique, très formelle.

L’espace représentera bientôt un vrai levier stratégique. Il permettra d’innover, d’attirer et de fidéliser les compétences, de renforcer les liens, d’accélérer les prises de décisions, de s’épanouir et in fine de travailler ensemble de manière sereine et efficace. L’espace sera également vecteur d’image, de cohésion et de partage de mêmes valeurs.

Le bureau standard disparaitra pour nous permettre de travailler partout. Il convient donc de repenser les espaces de travail afin d’offrir aux différents salariés nomades les conditions optimales pour travailler efficacement.

On peut aisément prédire l’éclatement physique de l’entreprise. Elle sera déstructurée car elle fonctionnera essentiellement en réseau. Même si nous n’en sommes pas encore là, du moins pas en France, beaucoup pensent que ce phénomène va se produire d’ici 5 à 10 ans .

Ainsi, d’après Laure Deschamps, journaliste nomade, là où nos aînés ont eu un travail au cours de leur vie, notre génération en aura 7 différents. Et nos enfants en auront 7 en même temps ! Nous vivons une époque importante dans notre histoire, le passage d’une organisation d’entreprise fermée à une organisation future ouverte basée sur le partage, la co-création, l’échange. Et c’est au communicant interne d’en être l’accompagnateur.

Certains vont jusqu’à affirmer que les entreprises qui ne pourraient ou ne voudraient faire évoluer leur mode d’organisation vers celui que je décris ici vont vers leur perte. Un choix va alors leur être proposer : persévérer dans les modèles qui ont fait leurs preuves il y a des années, à savoir les modèles scientifiques du Toyotisme et du Taylorisme ou emprunter le modèle qui marchera demain, celui du réseau et du collaboratif, celui de la Génération Y.

[1] Une communauté est un groupe de salariés réunis ensemble par un intérêt commun au travers d’un media interactif.