Chose promise, chose due. Je vous délivre maintenant les deux autres facteurs qui sont, de mon point de vue,  à l’origine de cette innovation organisationnelle… Innovation qui dessine l’entreprise de demain.

Le second facteur est le suivant ; l’explosion de l’information. Les nouvelles technologies, et la multiplicité des canaux de communication interne, sont au cœur de cette nouvelle organisation du travail . De ceux dits traditionnels comme le téléphone, le fax ou l’email aux nouveaux outils 2.0 comme les forums, réseaux sociaux, blogs de salariés, on voit bien qu’il est très facile d’interagir avec d’autres personnes quelle que soit leur localisation, leur fonction, leur département, etc.

Mais contrairement à ce qu’on pourrait penser, toutes ces interactions ne sont pas seulement le fruit de nouveaux outils participatifs. Elles sont nées d’une volonté des salariés d’échanger, de collaborer, d’innover et se dépasser collectivement. C’est l’entreprise et le « monde » qui deviennent 2.0 et collaboratifs. Tous les outils qui en découlent n’en sont que la manifestation et le facilitateur.

Avec l’arrivée des jeunes de la génération Y qui cherchent à faire entendre leur voix, à prendre la parole et à communiquer avec « ceux qui leur ressemblent », l’entreprise fonctionnera de plus en plus en réseau et en mode participatif. Étant né en 1986, je pense être assez bien placé pour le savoir.

Les salariés, organisés en communautés[1] affectives (par métiers, par sites, par affinités, par catégories socioculturelles) vont alors sonner le glas des organisations hiérarchiques et matriciels.

Et la communication interne là dedans ?

Le manager devient le point de triage de l’information, essentielle comme futile. Or, c’est à la communication interne de réguler cette information et de décharger le manager de cette tâche. Si l’information est répartie de manière à ce qu’il n’y est ni pollution ni déperdition, les managers pourront se consacrer à leurs tâches premières qui ne sont pas, rappelons le, de faire suivre de l’information. Ainsi, le travail sur l’information représente aujourd’hui entre 20 et 60 % du temps de travail d’un cadre, soit entre un et trois jours par semaine. Reste à savoir comment éviter la pollution et la déperdition d’information. Vous le saurez en suivant les prochains épisodes…

Voilà arriver le troisième et dernier facteur majeur dans l’évolution du modèle ; l’éclatement des espaces de travail. Ainsi, on va voir croître le télé travail ou travail à domicile, les espaces suivant les usages (travail en groupe, individuel, méditation, etc). La communication interne devra organiser l’agencement des espaces pour maximiser la performance et l’efficacité des collaborateurs et de l’entreprise.

Dans le modèle tayloro-fordien, l’espace reflétait la hiérarchie et l’organigramme. Les salariés étaient « fixés » à leur poste de travail. Les espaces respectaient la structure hiérarchique, très formelle.

L’espace représentera bientôt un vrai levier stratégique. Il permettra d’innover, d’attirer et de fidéliser les compétences, de renforcer les liens, d’accélérer les prises de décisions, de s’épanouir et in fine de travailler ensemble de manière sereine et efficace. L’espace sera également vecteur d’image, de cohésion et de partage de mêmes valeurs.

Le bureau standard disparaitra pour nous permettre de travailler partout. Il convient donc de repenser les espaces de travail afin d’offrir aux différents salariés nomades les conditions optimales pour travailler efficacement.

On peut aisément prédire l’éclatement physique de l’entreprise. Elle sera déstructurée car elle fonctionnera essentiellement en réseau. Même si nous n’en sommes pas encore là, du moins pas en France, beaucoup pensent que ce phénomène va se produire d’ici 5 à 10 ans .

Ainsi, d’après Laure Deschamps, journaliste nomade, là où nos aînés ont eu un travail au cours de leur vie, notre génération en aura 7 différents. Et nos enfants en auront 7 en même temps ! Nous vivons une époque importante dans notre histoire, le passage d’une organisation d’entreprise fermée à une organisation future ouverte basée sur le partage, la co-création, l’échange. Et c’est au communicant interne d’en être l’accompagnateur.

Certains vont jusqu’à affirmer que les entreprises qui ne pourraient ou ne voudraient faire évoluer leur mode d’organisation vers celui que je décris ici vont vers leur perte. Un choix va alors leur être proposer : persévérer dans les modèles qui ont fait leurs preuves il y a des années, à savoir les modèles scientifiques du Toyotisme et du Taylorisme ou emprunter le modèle qui marchera demain, celui du réseau et du collaboratif, celui de la Génération Y.

[1] Une communauté est un groupe de salariés réunis ensemble par un intérêt commun au travers d’un media interactif.

Nous rentrons maintenant dans le vif du sujet. Pourquoi la communication interne peut-elle et comment va t-elle légitimement s’imposer comme centrale dans cette nouvelle organisation du travail ? Deux questions auxquelles je tente de répondre dans ce billet.

Chacune des sciences pensent détenir la vérité. Un de leurs principaux défauts, c’est le manque de communication et d’échange d’informations entre elles. Ce qui fait sens pour une science ne le fait pas pour une autre. Et, Les sciences de l’information et de la communication sont les plus à mêmes à s’ouvrir aux diverses sciences puisque elles-mêmes sont nées de l’interdisciplinarité. Elles sont issues d’interactions donc de la complexité elle-même.

Or, au centre de la pensée complexe, on retrouve l’idée de communication omniprésente. Cette notion de communication est fortement liée à la transdisciplinarité qui tente de renouer un dialogue entre les différentes sciences. Pour cela, elle tente d’énoncer des concepts qui puissent être partagés par chacune d’elles.

Dans les organisations, c’est tout à fait similaire, à la différence qu’on ne parle plus de sciences et de scientifiques mais de services et de salariés. Notons que Fayol[1] avait été le premier à parler de “passerelle entre les services”. La communication interne va agir pour le tout et chacune des parties à la fois. Comment ? Nous l’étudierons dans un prochain billet.

Car, contrairement à ce que pensent certains, les systèmes ne s’auto organisent pas. Le régulateur du système, c’est la communication interne. Elle va l’organiser et le “contrôler”.

On prend enfin la mesure de tout ce qu’implique les systèmes complexes. Et c’est la raison pour laquelle les réflexions générales sur ces systèmes sont très en vogue depuis une dizaine d’années. Seulement personne n’a encore pris conscience de l’importance de la communication interne comme régulateur de cette complexité dans les organisations.

Pour résumer : Edgar Morin dit de « la société qu’elle évolue de manière globale dans une hyperspécialisation des connaissances qui deviennent hermétiques à tout autre savoir que le leur. Nous ne sommes pas seulement dans une époque de changement mais dans un changement d’époque. L’hyperspécialisation touche  à sa fin. »

Bien sûr, cette théorie n’engage que moi. Alors, sur quoi je m’appuie pour avancer ces propos bien élogieux pour la communication interne ? Et bien sur 3 facteurs qui vont, d’après moi faire évoluer de manière considérable les organisations. Ce sont eux qui devraient dessiner l’entreprise de demain.

A quoi ressemblera l’organisation de demain ?

Commençons par le premier. Je pense déjà que l’entreprise sera plus « humaine ». Avec l’arrivée d’une nouvelle génération (la fameuse « Generation Y » ou « Digital Natives »), les entreprises vont devoir faire évoluer leur mode d’organisation. Même si je suis contre le fait de stigmatiser cette génération et en faire un animal de foire, je pense que les valeurs, les attentes, le mode de vie des jeunes d’aujourd’hui n’en restent pas moins différents de ceux de la plupart de leurs aînés et notamment de ceux qui vont prochainement partir à la retraite.

A titre d’exemple, les entreprises devront valoriser et mettre en avant leurs salariés pour répondre à un besoin accru de reconnaissance des jeunes dans leur travail. Cette reconnaissance passe entre autre par le sentiment d’être véritablement intégrés à l’organisation, et considérés pleinement comme des individus, non comme des numéros interchangeables.

Pour nombre d’entre eux, le fonctionnement en réseau est quasi inné et ils rejettent en bloc le modèle hiérarchique normé, formel et les responsabilités parcellisés. Ils veulent être autonomes et pouvoir exprimer leur créativité. L’organisation du travail selon les modèles tayloro-fordien et toyotisme vont à l’encontre des aspirations de cette nouvelle génération. Les forcera-t-on pour autant à rentrer dans ce modèle centralisé et formalisé ? La réponse est non. A l’heure du papy boom et de la pénurie sur le marché des jeunes diplômés, le rapport de force se fera en faveur de cette génération et de la fin d’un modèle. Les entreprises vont devoir s’adapter et séduire ces jeunes collaborateurs. Pour cela, elles tentent de capitaliser sur leur image employeur. L’enjeu est d’attirer les meilleurs éléments. Mais attention, même si ces jeunes sont pour la plupart des enfants du web et ont grandit avec ces outils, mêmes s’ils sont adeptes du “réussir sa vie” plus que “réussir dans la vie”, cela ne veut pas pour autant dire que les salariés de la génération X sont tous des handicapés du mulot et privilégient le “réussir dans la vie”.

Tout cela pour dire que les entreprises ne peuvent plus se baser sur la seule logique économique. Pour être efficace, elles devront davantage prendre en compte les dimensions émotionnelles, symboliques et relationnelles. Elles sont au cœur de la motivation, de la reconnaissance et de l’implication des salariés. Et, c’est là tout l’enjeu de la communication interne et plus largement des Ressources Humaines.

Le facteur travail ne tient plus la même place que dans les précédents modèles. Il devient  central dans l’organisation de demain. Même les analystes ne l’appréhendent plus de la même façon. Ainsi, le capital immatériel prend une part croissante dans la valeur des entreprises. Les marchés et les analystes sont de plus en plus demandeurs d’indicateurs de valorisation des actifs incorporels.

Si le facteur humain et l’arrivée de cette fameuse Génération représentent le premier facteur de cette innovation organisationnelle, quelles sont les deux suivants me direz vous ? Vous le saurez en lisant mes prochains billets.

[1] Henri Fayol est un ingénieur français et l’un des précurseurs du management (source : wikipédia)

Et voici cette fameuse organisation de demain dont je parle tant. Cette organisation dans laquelle la communication interne aura un rôle si important à jouer. Quelle est-elle ? Que remet-elle en cause ? Qui en parle ? Autant de questions auxquelles vous avez vos réponses…

Héraclite a été le premier philosophe à avoir avancé l’idée selon laquelle « l’univers est dans un état de flux constant où l’on trouve les caractéristiques à la fois de permanence et de changement. »

Pourtant, l’univers a justement été pensé jusqu’ici comme un vaste ensemble déterministe. Comme le disait Einstein « Dieu ne joue pas aux dés ». Autrement dit tout est déterminé et rationalisable. Longtemps, la pensée prédominante a été celle de la « rationalité absolue ». La science tente d’expliquer le monde comme une vaste mécanique horlogère, rationnelle et prévisible. Aujourd’hui nous pouvons juger les erreurs que cette pensée a pu commettre. Il convient de penser le monde autrement, non plus comme une horloge mais comme un ensemble complexe et non statique.

On peut calquer cette conception aux organisations. Ainsi, comme nous l’avons vu le Taylorisme et le Toyotisme, encore très répandus aujourd’hui, suivent une logique rationaliste et déterministe.

Henry Mintzberg, principal représentant de l’Ecole de la contingence, définit l’organisation comme un processus qui ne peut se baser sur des données figées dans le temps. Ce modèle d’organisation consiste à perpétuellement adapter l’organisation à l’environnement dans lequel elle évolue. Il s’agit donc d’une organisation apprenante et évolutive. Sont énoncés ici les prémisses de la pensée complexe.

Selon François Jullien, grand philosophe français contemporain, on ne peut définir d’organisation idéale avec des règles à suivre. Elle est le résultat d’interactions entre des facteurs concomitants, elle doit s’y adapter.

Crozier démontre également que les procédures formelles font naître des dysfonctionnements et que, par conséquent, la rationalité n’est pas forcément source d’efficacité. L’organisation ne doit donc pas uniquement être pensée comme un modèle guidant les actions de chacun, mais plutôt comme un processus en perpétuelle adaptation. Il va d’ailleurs condamner l’organisation bureaucratique des entreprises de l’époque.

Toutes ces théories sonnent la fin des organisations telles que les entendaient Taylor ou Ford. Nous assistons à la mort  de la « Bureaucratie » qu’avait présenté Max Weber. Et, comme je viens de vous le démontrer, je ne suis pas seul à le dire.

L’organisation doit donc maintenant être appréhendée comme un processus.

Darwin disait : « Les espèces durables ne sont pas les espèces les plus fortes … Ce sont celles qui s’adaptent le mieux aux changements de l’environnement. »

Bienvenue dans les organisations complexes, les organisations d’aujourd’hui et de demain.

L’organisation appréhendée comme un système complexe

Les éléments qui nous entourent forment un tout avec des interactions, des liens qui en font un système complexe. Ces systèmes fonctionnent en réseau et sont continuellement soumis à des phénomènes aléatoires.

Chaque élément devient alors une partie du patrimoine génétique et le patrimoine génétique est présent dans chaque élément. L’entreprise ou l’organisation est présente dans chaque salarié à travers sa culture, ses normes et ses valeurs. Et chaque salarié constitue une partie de l’organisation. Au-delà du progrès des NTIC, le rapide développement des communications accélère le niveau de complexité de nos organisations. Les interactions sont plus nombreuses. Il devient de plus en plus difficile pour les salariés d’intégrer la multiplicité des informations qu’ils reçoivent. Et nous, communicants internes, devons le garder à l’esprit.

Cette complexité est telle qu’on peut aujourd’hui assimiler une organisation à un organisme vivant, c’est à dire un système complexe évolutif, formé d’éléments qui interagissent de manière à composer un ensemble stable.

D’autres, les méméticiens, parlent même de superorganisme. L’entreprise devient « un système d’influence qui agit sur les organismes lui appartenant et sur son environnement extérieur[1] ».

L’organisation du travail n’est plus régie par une recherche de rationalité pour une productivité accrue. On assiste à la naissance de chaos internes au sein des organisations. Et ce n’est pas vous communicants internes qui allaient me dire le contraire…

Dès lors, comment faire aller cette organisation vers plus de productivité et de performance, puisque, encore est-il nécessaire de la rappeler, c’est l’objectif premier d’une entreprise. Pour accroitre cette performance, les organisations doivent s’appuyer sur une fonction qui devra s’efforcer de décoder ce désordre interne pour qu’il serve l’efficacité et la croissance de l’entreprise. A qui pensez-vous pour remplir cette mission ?

A la communication interne bien sûr.

[1] Définition donnée lors du 4e Colloque de la Société Francophone de Mémétique, réunie à la pépinière d’entreprise Epinal Golbey. Ce séminaire intitulé “Mèmes & Cies” se donnait pour but d’explorer les regards réciproques de la mémétique et de l’entreprise.

]]> http://tete2com.com/marc-bramoulle/2009/10/07/bienvenue-dans-l%e2%80%99organisation-systemique-du-travail-l%e2%80%99ere-du-communicant/feed/ http://tete2com.com/marc-bramoulle/2009/10/04/bienvenue-dans-le-toyotisme-l%e2%80%99ere-de-l%e2%80%99ouvrier-flexible/ http://tete2com.com/marc-bramoulle/2009/10/04/bienvenue-dans-le-toyotisme-l%e2%80%99ere-de-l%e2%80%99ouvrier-flexible/#comments Sun, 04 Oct 2009 22:50:21 +0000 marc http://tete2com.com/marc-bramoulle/?p=323

Après le Taylorisme, voici venir le Toyotisme. Ce nouveau modèle mis en place au Japon suscita un intérêt important. On essaie ici de comprendre pourquoi cet intérêt soudain et d’étudier les impacts de ce modèle sur la manière d’appréhender l’organisation du travail…

Au sortir de la seconde guerre mondiale, la Japon doit se reconstruire et rattraper son retard en terme de production.

Plutôt que de suivre le modèle Tayloro-Fordien alors en vogue, les japonnais optent pour une autre organisation du travail inspirée par les travaux de l’ingénieur Taichi Ohno ; le Ohnisme. Proposé en 1962, ce n’est qu’au milieu des années 70 que l’on découvre les principes clés de ce modèle. Alors que la production mondiale de véhicules chute de 4 millions (soit 14 % de la production globale),  un constructeur peut se vanter de performances hors du commun : Toyota. Ce modèle est alors rebaptisé « Toyotisme » en hommage à l’entreprise dans laquelle il est le mieux appliqué.

La densité de l’offre sur le marché japonnais et l’insuffisance de la demande pour absorber une production de masse conduisent Toyota et les entreprises nippones à revoir leur mode de production et d’organisation du travail pour aller vers plus de flexibilité et de « prédictibilité ».

La crise du Taylorisme[1] faisant, les entreprises étrangères tentent donc de comprendre les fondements du modèle.

On identifie d’abord 3 objectifs majeurs :

- Répondre à la demande en évitant de constituer des stocks.

- Réduire les coûts de fabrication et aller vers un zéro gaspillage.

- Assurer une qualité optimale des produits.

Pour réaliser ces objectifs, Toyota met en place sa fameuse politique des cinq zéros (zéro panne, zéro défaut, zéro papier, zéro délai et zéro stock).

Prémisses de l’organisation de demain

Le Toyotisme est le premier modèle à tenter de s’adapter à un environnement mouvant, ou plus spécialement à une demande volatile. Même si les principes et règles de fonctionnement restent très rationnalisés et rappellent ceux de l’organisation scientifique du travail, les japonais commencent à penser l’entreprise comme étant au cœur d’un environnement complexe.

Notons que le Toyotisme sera également le premier à inclure une dimension participative à l’organisation du travail. Il donne ainsi la possibilité à ses ouvriers de s’exprimer. Les opérateurs peuvent apporter des idées concernant la conception des machines, la réalisation des tâches ou même l’organisation générale de la production. Leur avis est également sollicité pour réaliser le diagnostic des problèmes et leur résolution. Nous sommes déjà en quelque sorte dans une logique qu’on qualifie aujourd’hui de “2.0″.

Les principes de Toyota s’étendent maintenant à de nombreuses entreprises. Un terme issu du Toyotisme revient d’ailleurs de plus en plus dans les organisations modernes ; le Lean.

Ce dernier vise à améliorer la performance de l’entreprise et de ses salariés. Et, depuis peu, les dirigeants mesurent l’importance du bien-être au travail dans cette performance. Les travailleurs, devenus collaborateurs, ont un rôle majeur dans l’organisation. Le lean management voit donc le jour. Il permet :

- De trouver et d’éliminer les causes profondes des problèmes dans une équipe,

- D’impliquer chaque employé dans la proposition d’idées pour l’amélioration du système productif,

- De redonner une nouvelle place au manager, c’est à dire sur le terrain au plus près de son équipe (car seule l’expérience des situations de crise et la confrontation aux problèmes permet un diagnostic efficace),

- Et, enfin l’adoption des décisions par consensus.

Une place de plus en plus importante est donc accordée au climat social. A côté de cela, la recherche de l’excellence et d’une productivité accrue reste l’objectif principal dans le Lean, le climat social et l’engagement des salariés n’étant qu’une condition pour l’atteindre.

Psychologie du travail et des organisations négligée

Malgré ces beaux principes, on comprend vite que le Toyotisme, au même titre que le Taylorisme, néglige la psychologie du travail. Le succès de ces deux modèles est le fruit d’une intensification du travail. C’est d’ailleurs grâce à elle que Toyota est passé d’un constructeur minuscule à un géant du secteur. Selon le Parti du Travail de Belgique un ouvrier d’une filiale japonaise de Toyota, appliquant le toyotisme, était en moyenne occupé 57 secondes par minute, contre 45 secondes pour un travailleur d’une unité d’un constructeur américain (General Motors, Ford et Chrysler), appliquant les anciennes méthodes.

Aujourd’hui le stress est devenu un élément constitutif du quotidien des ouvriers, et ce, en partie suite à la diffusion de ces deux modèles.

On connaît d’ailleurs bien les très vives critiques que les sociologues, psychologues, chercheurs (en particulier l’Ecole des Relations Humaines) font à ces modèles pour leurs approches toujours sommaires de la physiologie du travail, l’absence des composantes psychologiques et sociologiques du travail. En définitive, aucun de ces modèles ne se préoccupe de la dimension humaine de l’entreprise et de l’épanouissement des salariés.

Pourtant dans les nouvelles formes d’organisation du travail, les ressources humaines occupent une place prépondérante. Ainsi, d’après le sociologue français Michel Crozier, elles sont en train de devenir LA ressource fondamentale ou plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres. « L’entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d’un management adapté au mode post industriel. »[2]

Dans les 2 modèles que nous venons d’étudier, la ressource humaine est appréciée du point de vue du nombre et de son adaptabilité à la logique productiviste. Les clients et les salariés sont interchangeables.

Or aujourd’hui, l’organisation du travail n’est plus exclusivement fonction de la production et de la productivité, elle devient également dépendante des aspirations et des volontés des salariés.

Ceci nous amène à l’organisation de demain, celle qui ne sera plus orientée Ingénieur et modélisée par un organigramme mais sera devenue Communicante, Vivante et régie par un fonctionnement en réseau.

[1] L’accroissement du turn-over, de l’absentéisme, des malfaçons, et d’une manière générale de la volatilité de la demande sont à l’origine de cette crise.

[2] Propos recueillis dans un article écrit par Michel Crozier

Pour comprendre l’évolution du métier de communicant interne, il est important de faire un point sur l’histoire de nos organisations. Car, si notre métier a autant été transformé au cours de ces dernières années voire de ces dernières décennies, c’est avant tout parce que les organisations dans lesquelles nous officions ont été bouleversées. Petit retour dans le passé…

Nous sommes dans les années 20 lorsque Taylor (1856-1915) développe son fameux modèle basé sur la spécialisation du travail. A l’époque, aux Etats Unis, le niveau de qualification de la main d’œuvre immigrée est relativement faible. Un ingénieur américain, Taylor, se penche alors sur l’organisation du travail et note des problèmes d’efficacité et productivité. Il préconise le développement d’une science qui permettrait de produire à moindre coût : L’Organisation Scientifique du Travail.

Le début de son modèle arrive avec l’ouvrage The principles of Scientific Management paru en 1911. Il est basé sur une organisation :

- dont l’efficacité repose sur une division des tâches,

- qu’il faut rationaliser, d’autant que l’individu au travail ne répond qu’à des tâches d’exécution et qu’il ne peut faire preuve d’initiative…

- au fonctionnement régulé et coordonné par la hiérarchie.

Taylor introduit une division verticale des tâches distinguant de manière radicale ceux qui conçoivent de ceux qui produisent. Les ingénieurs pensent et organisent le travail et les ouvriers l’exécutent conformément aux consignes des premiers. Pour Taylor, l’ouvrier doit exécuter des gestes minutieusement calculés pour lui.

Taylor met également en place une division horizontale des tâches fondée sur un modèle répétitif d’actions simples. Les ouvriers deviennent hyper spécialisés et sont affectés à un poste fixe. Les cols blancs (les ingénieurs) expliquent aux cols bleus (les ouvriers) la meilleure méthode pour exécuter rapidement leur tâche ; « The One Best Way ». Le travailleur devient celui qui « sait refaire » selon les principes imposés par le « One best way. Il ne crée et ne fait plus.

Mise en place du modèle

Tous ces principes d’organisation furent lancés en 1913 par la Ford Motor Compagny sur un réseau d’assemblage basé à Détroit. Entre 1915 et 1923, dans le monde, une voiture sur deux sortait des chaînes de l’automobiliste américain.

En 1929, à Rouge River, Ford construisit une usine qui comptait 43 kilomètres de convoyeurs.

Taylor mourut en 1915, sans avoir pu voir le triomphe de son modèle. En effet, ses travaux n’ont été véritablement étendus qu’après guerre.

Ce modèle Tayloro-Fordien basé sur la gestion par le contrôle et la commande, concentré sur l’efficacité aura connu un important succès. En effet, on constate un triplement de la richesse mondiale entre 1950 et 1998.

Au regard des résultats quantitatifs qu’ils apportent, ces principes ont tout naturellement été repris par un très grand nombre d’entreprises. Elles sont d’ailleurs encore d’actualité dans des sociétés telles que Renault, Haribo, ou encore Mac Donald.

Le taylorisme n’a donc pas disparu, et ce, même dans les secteurs à haut niveau intellectuel. Il a simplement évolué et s’est adapté au contexte économique et social.

Les limites de ce modèle

L’organisation Scientifique repose aujourd’hui essentiellement sur le rôle de l’ingénieur et sur une organisation bureaucratique schématisée par un organigramme. La structure est régie par un ensemble de normes, de règles, de procédures et de méthodes. Ce genre d’organisation peut ainsi être assimilée à une vraie machine où l’ouvrier ne constitue qu’une pièce du rouage.

On a tenté de constituer une véritable science de l’organisation, stimulée par une modification complète des comportements des travailleurs et de la direction de l’entreprise.

Tous ces préceptes ont donc grandement influencé l’organisation des entreprises, traditionnelles comme modernes.

Le Taylorisme et tous les principes qui en découlent convenaient sans doute au fonctionnement d’un système fermé « à l’équilibre ».

« Comme si, considérant qu’elle était son propre enjeu, l’entreprise avait oublié qu’elle faisait partie d’une compétition dont elle ne fixait pas les règles. » Bertrand DUPERRIN[1].

Tous ces principes pouvaient fonctionner dans un environnement stable avec une forte demande. Ce qui n’est plus le cas aujourd’hui tenant compte d’un nombre incalculable de facteurs extérieurs que doivent prendre en compte les organisations pour survivre.

Ce modèle à donc été fortement remis en cause pour laisser place à un autre modèle jugé plus souple ; le Toyotisme.

[1] * Blogueur assidu sur les thématiques du management, des RH et des pratiques collaboratives, Monsieur DUPERRIN vient  de rejoindre BlueKiwi en qualité de consultant.