L’élément premier rattaché à la connaissance, c’est « l’humain ». Annoncer la mise en place de dispositifs visant à capitaliser sur ces connaissances peut générer des inquiétudes de la part des collaborateurs, notamment des plus âgés d’entre eux. Certains parlent alors de dépossession du savoir. Il est alors essentiel de rassurer, expliquer et dissiper les craintes inhérentes à la mise en place d’une gestion des connaissances… Reste à savoir comment ?

1/ D’abord, l’innovation doit être intégrée dans un projet plus global ; le projet d’entreprise. En adéquation avec la culture d’entreprise, il permet d’assurer une cohérence entre les actions d’innovation mises en place et les ambitions à long terme.

Donner du sens à ce dispositif de gestion des connaissances rassure salariés et managers. La transparence est ici indispensable. Cela permet de créer une relation de confiance et de dé-diaboliser la démarche.

2/ Comme nous l’avons abordé dans l’article précédent, la culture d’entreprise doit jouer un rôle majeur dans le dispositif de gestion des connaissances. Pour que les salariés y adhérent et l’intègrent rapidement, il est important de s’appuyer sur la formation et le partage d’une culture collaborative. Dès l’arrivée des salariés, la mise en place de modules permettrait d’amorcer la participation du salarié et de lui expliquer son intérêt, pour lui et pour l’entreprise.

3/ Il est également essentiel de reconnaître, valoriser et gratifier les personnes qui participent activement au dispositif et proposent des idées. L’entreprise peut proposer des mesures incitatives (bonus) et créer ainsi un environnement favorisant le partage… « Quel bénéfice je vais en retirer ? »

4/ Le manager a aussi son rôle à jouer. Ce dernier s’assure que la décision soit prise collégialement. On parle alors de management coopératif. Il apparaît donc de plus en plus indispensable de placer la gestion des connaissances au cœur des missions du manager. Il va identifier les salariés performants pour les amener à participer au développement de l’intelligence collective et s’associer à lui pour proposer une idée.

5/ Enfin, il y a la mise en place de canaux de prolifération et de capitalisation des idées principalement d’ordre informatiques. Mais au delà des outils 2.0 que vous connaissez déjà, il est impératif de créer les conditions de rencontres physiques. « Sans interaction en face à face, de manière informelle, afin de développer une relation de confiance, de partager un cadre de référence, de confronter ses expériences, une sorte d’entropie vous gagne et vous perdez toute dynamique. Vous aurez certes des échanges, mais vous n’aurez pas de réel partage d’information ou de savoirs, vous n’aurez pas de création de valeur ajoutée, de nouvelles idées ou de solutions inédites¹. »

Reste une question : Cette génération qui a tant donné à l’entreprise est-elle prête à partager son expertise malgré tout. Car les logiques de communauté, de collectif et de mise en réseau sont davantage celles suivies par les salariés de la Génération Y et non celles partagées par ceux de la fameuse Génération X. L’avenir nous le dira…

1 Propos tenus par Françoise Bronner dans un article publié sur l’entreprise 2018.

L’époque de l’ingénieur trouvant seul une solution pour améliorer la productivité est révolue. L’avenir semble être dans l’innovation collective. La performance dépend de plus en plus de la faculté de l’entreprise à partager et à capitaliser sur les connaissances de ses salariés.

Ce discours n’est pas nouveau, je l’avoue… Mais il mérite aujourd’hui d’être revisité sous le prisme du 2.0.

Le Knowledge Management n’est pas un concept tout récent. Toyota a été la première à s’y pencher, avec le succès qu’on lui connaît. Toutes les entreprises ne peuvent en dire autant. Ceci pour des raisons de freins culturels ou d’outils trop complexes … L’arrivée des technologies issues du web 2.0 dans les entreprises permet de faire avancer la gestion de connaissances. Reste à savoir comment ?

Tendre vers l’entreprise 2.0, c’est tendre vers une organisation participative, collaborative et in fine innovante. C’est en somme concrétiser les concepts de Knowledge Management. On voit d’ailleurs bien au travers de la relation¹ qu’entretiennent Andrew McAfee et Tom Davenport² deux éminents blogueurs de la célèbre Harvard Business School, que ces deux notions ne sont pas si éloignés l’une de l’autre.

L’innovation concerne alors tous les collaborateurs quel que soit le métier, leur âge, leur niveau hiérarchique ou leur localisation géographique. Tout le monde peut participer, contribuer et exprimer son idée, quelle que soit sa pertinence. Adieu les « lèches bottes » qui, de par leur statut hiérarchique ou leurs affinités hiérarchiques,  arrivaient à imposer leurs idées soit disant révolutionnaires. Idées qui s’avéraient bien moins révolutionnaires lorsqu’elles étaiten concrétisées. Comme le souligne si bien Denis Paul Van Chestein « sur les forums ou wikis, une idée prend de l’ampleur par le mérite de sa véracité, de son utilité et de son originalité ; pas grâce « à qui tu es, qui tu connais ». »

Encore une fois, il faut cependant rester vigilent et ne pas tomber dans l’apologie des outils. Les nouvelles technologies ne représentent qu’un moyen de stimuler les idées et la participation des salariés. Les boîtes à idées l’ont apprises à leurs dépends. Les outils ne rendent pas une organisation plus innovante et participative, ils y contribuent, tout simplement. L’important est de rendre la culture d’entreprise propice au développement de ces outils, d’où l’importance des sciences sociales et humaines dans la réussite de ces projets 2.0.

Favoriser l’innovation participative

Pour que toutes ces idées foisonnent dans l’entreprise, la culture doit être basée sur :

• Des valeurs telles que l’échange, le partage et l’innovation,

• Un même héros, bien souvent le Directeur Général, symbolisant ces valeurs,

• Des références. C’est à dire des personnes qui auraient déjà proposé des idées novatrices et auraient été récompensées pour elles.

Aujourd’hui 52% des entreprises se disent prêtes pour une démarche de gestion des connaissances et 40% à la considérer comme essentiel dans la réussite de l’entreprise³.

Et avec les départs à la retraite massifs de la génération des baby-boomers, il va bien falloir s’en soucier à un moment ou un autre… Ne pas capitaliser sur le savoir de ces personnes pourrait s’avérer désastreux voire suicidaire. On comprend donc mieux pourquoi la Gestion des Connaissances revient de plus en plus à la mode, elle représente un réel enjeu stratégique contribuant à la pérennité des entreprises.

De Gaulle disait : “Des chercheurs qui cherchent, on en trouve. Des chercheurs qui trouvent, on en cherche.” Et si ces “chercheurs qui trouvent” n’étaient plus seulement ces fameuses blouses blanches enfermées dans des laboratoires mais étaient en réalité représentés par l’ensemble des collaborateurs d’une organisation ?

1Relation que certains qualifient « d’amour-haine ».

2 Spécialiste et pionnier dans le Knowledge Management

3 Source : Knowings, “Vision des dirigeants en matière de KM”, Juillet 2004

Il n’existe pas de recette miracle à un projet de Knowledge Management. Comment aborder une démarche de gestion des connaissances ? Comment la mettre en place ou encore l’optimiser ?… Les experts rencontrés pour cette enquête ont tout de même réussi à avancer certaines conditions de réussite.

Ils sont unanimes. Deux étapes majeures sont à respecter dans ce type de projet. D’abord identifier les hommes clés et formaliser leur savoir, autrement dit transformer leur connaissance en information. Ensuite, faire en sorte que le salarié se l’approprie et l’exploite au mieux dans son travail.

« La différence majeure, c’est le savoir faire ». Comme l’affirme Serge Aries, consultant en gestion des connaissances, des personnes sont plus efficaces que d’autres en entreprise. La différence ne se ferait pas par la connaissance mais par la manière de la mettre en œuvre.

Arrêter de penser « Outils » …
D’après la plupart des experts, les entreprises s’égarent… « Les personnes pensent qu’avoir l’outil, c’est avoir la solution. C’est faux ». La plupart des acteurs du projet ne se préoccupent pas de la vie du dispositif une fois lancé. Il ne peut donc pas grandir ni se déployer sereinement dans le temps.

« On capitalise sur des connaissances, on les met dans des bases de données, dans des documents. C’est stocké à un endroit dans l’entreprise, seules quelques personnes savent où la trouver et savent comment l’utiliser. Le projet n’a donc plus aucun intérêt. ». Cette phrase de Philippe Herrerias résume parfaitement la situation actuelle. Les problèmes rencontrés par les organisations sont souvent similaires lorsqu’on parle de gestion des connaissances.

… Pour penser « Stratégie »
Dans ce contexte, la clé d’un tel dispositif semble être l’adhésion des dirigeants. Le projet doit rencontrer un écho favorable auprès des salariés, être soutenu par la direction générale et s’appuyer sur les managers intermédiaires. Les propos des experts abondent dans la même direction, « il est impossible de faire du KM lorsqu’il n’y a pas de stratégie globale ». D’une manière ou d’une autre, il est essentiel de faire comprendre aux dirigeants qu’un KM abouti constitue un indice indéniable de modernité, de bien être à travailler et à vivre dans l’organisation ». La communication interne n’aurait-elle pas un rôle à jouer dans ce contexte? À vous d’en juger.

Mais, comme l’illustre ici Serge Aries, convaincre les dirigeants ne sera pas chose aisée, quelques soient les communicants qui s’y emploieront. « Les entreprises ont vécu sans le KM pendant des dizaines et des dizaines d’années. Nous leur conseillons d’utiliser la gestion des connaissances pour préserver leur capital immatériel. Eux, nous répondent avoir des produits à vendre, de l’innovation à faire, et l’avoir fait sans KM jusque-là. ». En résumé, c’est à nous de jouer.

« Avec la crise financière le court terme prend le pas sur le moyen et le long terme. Or, le papy boom, c’est de l’ordre du moyen et du long terme. ». Le constat avancé par Jean François Rapp, directeur de l’agence Connaissances & Développement,  est sans appel. La crise ne va pas dans le sens du KM.

Pour Serge Aries, consultant en gestion des connaissances, tout ceci n’est pas nouveau. « La crise est déclarée. Mais cela fait déjà au moins 7 ans que l’on a une grosse pression sur les résultats court terme. ». Les dirigeants n’ont plus de vision stratégique claire. La gestion des connaissances ne représente pas une priorité pour eux.

Aujourd’hui pourtant, si l’on veut que le bon sens prévale, les entreprises devraient faire appel à cette technique de captation, de structuration des connaissances. Cela pourrait leur éviter bien des mésaventures, comme de “courir” après leurs experts lorsque ces derniers seront à la retraite. Or, pour Dominique Méan, également spécialiste du domaine, « ceux qui savent sont en train de partir. En France, on estime que passé 45 ans, les salariés coûtent chers. ».

A contrario, Philippe Herrerias, senior manager à l’agence Vinci Consulting, fait partie de ceux qui voient la crise comme une opportunité unique. Selon lui, le contexte actuel va obliger les entreprises à réduire massivement leurs cycles de production.  Et, cela va passer par le KM. « Les entreprises essayeront de trouver comment réduire leur cycle de production et vont alors s’apercevoir que le KM, intégré dans une remise en cause de leur mode de fonctionnement, constituera la clé du dispositif ».

Clé que semble détenir l’entreprise Toyota. Elle est aujourd’hui la plus avancée dans ce domaine puisqu’elle a pleinement incorporé ces démarches au cœur de son système de production. Le plus stupéfiant, d’après Philippe Herrerias, « c’est qu’elle l’ait fait de manière inconsciente ». Imaginez une seconde que ce modèle développé par le constructeur automobile japonnais s’avère être la solution pour réduire les effets de la crise. On verra alors de nombreux dirigeants d’entreprises visiter le pays du soleil levant.

« Le problème de la connaissance, c’est qu’elle est dans la tête des gens.» Le constat énoncé par Serge Aries, consultant en gestion des connaissances, illustre parfaitement l’enjeu d’une démarche de KM. Négliger le savoir des salariés peut s’avérer désastreux.
Prenons l’exemple de la NASA. Il y a 5 ans, elle annonçait pouvoir aller sur la Lune d’ici 2018. Aujourd’hui, la donne a changé. Elle annonce la date de 2020. Selon Jean-François Rapp, directeur de l’agence Connaissances & Développement, « les méthodes du KM ont été négligées ». Un triste constat pour cette organisation, qui a laissé, en l’espace de quarante ans, s’évaporer son savoir avec le départ de ses meilleurs ingénieurs. Résultat, tout est à recommencer.
Pour Alain Berger, directeur général d’ARDANS SAS, la NASA ne serait pas seule dans ce cas. Bien souvent, les sociétés sont frileuses vis-à-vis des démarches de capitalisation des connaissances. Et, avec le papy-boom et la montée en puissance du turn-over, on risque d’en reparler dans quelques années…

Petite pause dans la rédaction de la recette d’un bon Intranet. Place à un sujet qui me tient également très à cœur et autour duquel j’ai beaucoup travaillé début 2009 : la gestion des connaissances. Après quelques interviews, voici les enseignements à en retirer…

Conduite de changement, transparence, pratiques collaboratives… La communication interne se rapproche progressivement des démarches de Knowledge Management. Peut-on parler de simple flirt ou d’une relation durable ? Des proches du nouveau couple apportent leur analyse.

Par essence, un projet de KM doit amener l’ensemble des salariés à alimenter un savoir collectif. Pour cela, les entreprises mettent en place des infrastructures à la fois humaines et matérielles. Mais, dans bien des cas, cela ne suffit pas…  Les spécialistes interrogés sont quasi unanimes : les acteurs des projets pensent en termes d’outils et négligent trop souvent les notions d’accompagnement et d’information auprès des salariés. À leurs risques et périls.

Une simple complémentarité
Le KM ou la dépossession du savoir des salariés ? Selon Philippe Herrerias, senior manager à l’agence Vinci consulting, « cette perception constitue un vrai problème ». En effet, les responsables de ce genre de projets sont parfois qualifiés de « pilleurs de connaissances ». Pour Serge Aries, consultant en gestion des connaissances, la communication a ici un rôle à jouer. Elle intervient en complément pour dissiper les doutes et apaiser d’éventuelles tensions. « La première chose associée à la connaissance, c’est l’humain. C’est donc normal qu’il y ait des craintes des collaborateurs ».

Philippe Herrerias émet des réserves sur la place de la communication interne dans ce type de projet. Malgré son importance dans l’accompagnement, les communicants sont, selon lui, des exécutants, des diffuseurs de messages. « L’impact qu’ils ont sur ce genre de réflexion et la part qu’ils prennent là-dedans est mineure ».

En qualité de communicant interne, je ne suis pas d’accord sur ce point. Nous avons certainement un rôle majeur à jouer dans ce rôle de collecteur de connaissances, comme je le détaille dans mon mémoire (disponible sur demande).

L’amour parfait
D’autres placent la communication au cœur du projet global. Le constat énoncé par Jean François Rapp, directeur de l’agence Connaissances & Développement, a le mérite d’être clair. Selon lui, « d’un certain point de vue, KM = Communication Interne ». Pour qu’une gestion des connaissances vive, tous les collaborateurs doivent être pleinement intégrés au projet et s’approprier parfaitement les outils.

En définitive, les entreprises qui voudront capitaliser sur les connaissances de leurs collaborateurs devront s’appuyer sur ce tandem Com interne-KM.