Nous sommes en 2006 lorsque Andrew McAfee¹ introduit pour la première fois ce concept d’entreprise 2.0. Quatre ans plus tard, où en sommes nous ? Beaucoup regretteront un comportement timoré des dirigeants à se lancer sur ces sujets. D’autres félicitent l’engagement de certaines sociétés telles que Dassault System, Cisco, Altran (pour ne citer qu’eux…). En ce début d’année 2010, il est donc venu l’heure d’un premier bilan…

Ce dernier sera en réalité plus rapide qu’il n’y paraît. Pour le moment, l’entreprise 2.0 reste principalement le terrain de jeu de consultants, d’étudiants, de SSII et de quelques sociétés pionnières.

Dans la plupart des entreprises françaises du CAC 40 ou du SBF 120, nous en sommes encore très loin et les premiers questionnements sur le sujet commencent tout juste à se poser.

3 principaux facteurs peuvent, d’après moi, accélérer le passage du stade de questionnements à celui de déploiement d’outils dits 2.0 en interne :

• Un dirigeant personnellement adepte de ces technologies ou déjà convaincu des bienfaits qu’elles peuvent apporter à son business,

• Une population relativement jeune, demandeuse de ce type d’outils,

• Une direction communication ou une DSI ayant suffisamment d’impact sur le top management pour être force de conviction et assurer la conduite du changement.

Malgré tout, je reste assurément un fervent partisan des outils 2.0 en entreprise et croît aux apports qu’ils induisent en terme de partage de connaissances, d’innovation collective, de productivité ou d’attractivité RH.

Suite à la mise en place de ces outils en interne, Cisco, qui semble être une des sociétés les plus avancées sur ces sujets, aurait ainsi mesuré en 2008 une productivité accrue de 4,9%, une économie de 691 millions de dollars, une amélioration de la qualité de vie au travail tout en maintenant la satisfaction clients.

A la suite de ce constat et après avoir assisté à de nombreuses présentations de success story dans ces domaines, je me suis posé les questions suivantes : Dans ces conditions pourquoi les autres entreprises ne s’engagent-elles pas sur ce terrain ? Pourquoi ne croient-elles pas en ces outils dont on vante tant les mérites ?

Collaborer n’est pas chose aisée

Avant d’y répondre commençons par nous intéresser à l’histoire de « la Collaboration » dans les organisations.

Dans les années 90, avec l’aide des communicants internes, les entreprises institutionnalisent le terme collaborateur en lieu et place des termes salariés ou employés qui plaçaient tous deux l’individu dans une forme de passivité.

Début des années 2000, les open space doivent favoriser l’échange, le partage d’informations, la cohésion. En définitive, ils apportent surtout des guerres de clocher pour obtenir son bureau fermé, des batailles de télécommande pour gagner le contrôle du climatiseur, des salariés constamment irrités par un manque certain d’intimité.

Est ensuite arrivée la notion d’entreprise 2.0. La première définition a naturellement été proposé par Andrew McAfee: « l‘entreprise 2.0 correspond à une utilisation de plateformes sociales émergentes au sein de sociétés ou entre des sociétés, leurs partenaires et leurs clients. »

A la site de cette définition j’ai pensé l’entreprise 2.0 comme une somme d’outils issus du web 2.0 appliqués à une organisation. Et je pense pas être le seul à l’avoir appréhender de cette manière.

Au même titre que les open spaces ou la mise en place de nouvelles terminologies, ces technologies devaient instaurer une nouvelle manière de faire collaborer les salariés et de favoriser le partage. En somme, ces outils pourraient rendre des entreprises participatives, collaboratives, innovantes.

Pourtant, le modèle normé, pyramidale et « command and control » reste très prégnant pour une grande majorité des entreprises. Aussi, quelque soit les outils mis en place, ces derniers ne se suffisent pas à eux mêmes pour passer à une entreprise « share and converse. »

Voilà pourquoi les entreprises ne seraient pas parvenues à intégrer ces outils. Avant de pouvoir capitaliser pleinement sur eux, il convient de se pencher sur les freins culturels, de revoir les processus d’innovation, les modes de management, les démarches qualité. Autant d’éléments qui ont été parfaitement intégrés par Cisco.

La conduite du changement tient alors une place prépondérante pour faciliter l’appropriation des outils par les salariés et les managers. Donner du sens à un changement qui n’est pas minime…

La fin d’un modèle ?

L’arrivée d’outils 2.0, d’open spaces ou d’une nouvelle génération dans l’entreprise met en péril tout un modèle. Ce modèle normé, pyramidal, procédural qui a pourtant fait ses preuves pendant plusieurs décennies, que l’on apprend encore dans la plupart des écoles de management et auquel les directions et managers sont très attachés (car source de pouvoir) s’en trouve ébranlé.

Nous rentrons aujourd’hui dans l’ère du participatif (marketing, journalisme, etc), du collaboratif, du partage transversal … Le manager devient un coach, un animateur en plus de contrôler ses fameux indicateurs de performance.

L’entreprise 2.0 devient un nouveau modèle d’organisation à part entière. C’est pourquoi il parait, de mon point de vue, encore prématuré d’attendre des entreprises qu’elles évoluent aussi rapidement vers ce nouveau modèle.

Le changement devrait se faire progressivement au gré de petits projets intégrant cette notion de participatif facilitée par les outils 2.0. Cela nécessitera du temps et un fort accompagnement pour assurer la diffusion d’une culture dite collaborative, et pour faire de l’entreprise 2.0 une réalité. Des sociétés anglo-saxonnes semblent s’y rendre plus rapidement puisque les freins au changement y seraient moins importants qu’en France…

Ceci nous amènent à nous questionner sur de nombreux points : combien de temps allons nous mettre pour passer d’un modèle à l’autre ? Qui aura le leadership sur ces changements au sein des organisations ? Comment les organigrammes vont-ils être repensés ? Quelles places pour les rencontres en présentielles et celles en virtuelles ?.

1 Cet illustre professeur de la Havard Business School a d’ailleurs depuis écrit un ouvrage sur le thème.

2009 a été l’année de la confirmation pour les réseaux sociaux. Viadeo compte aujourd’hui plus de 2,5 millions d’utilisateurs en France contre plus de 7 millions sur Facebook. Malgré ces immenses succès, 2 % seulement des recruteurs utilisent aujourd’hui ces réseaux.

Encore pire, les entreprises commencent tout juste à prendre conscience de l’importance de leur identité numérique (ou e-reputation).

C’est dans ce contexte que nous voyons actuellement émerger un nouveau métier ; celui de community manager chez l’annonceur…

Orange et Cisco ont déjà franchi le pas.  Et vous ?

Avant toute chose, commençons par définir « l’identité numérique ». C’est l’image que les internautes se font d’une entreprise au travers des supports numériques (médias, réseaux sociaux, forums, messagerie instantanée…). Cette image doit être en cohérence avec la stratégie de communication affichée par l’entreprise, d’où, les efforts croissants des services communication pour veiller, analyser et tenter d’orienter cette « image subie ».

Les entreprises prennent la mesure de l’impact que l’identité numérique (plus crédible que la communication institutionnelle classique) peut avoir sur leur image corporate.

A titre d’exemple, afin d’évaluer l’image RH d’une entreprise, les jeunes diplômés vont préférer utiliser des sites comme cote ta boîte ou note ton entreprise plutôt que de faire confiance à un discours de « marketing RH » bien huilé. Au même titre que le consommateur expert, le candidat est lui aussi devenu expert, grâce à ces nouveaux outils multimédias.

Certaines entreprises vont aujourd’hui jusqu’à bâtir un conseil de gouvernance autour de ces sujets d’identité numérique et de réseaux sociaux. Dans un célèbre fabricant de pneumatique, ce conseil veille sur d’éventuelles informations, photos, vidéos confidentielles sorties en externes et tente d’influer si besoin sur cette identité.

Quand les salariés “réseautent“

Ainsi, les salariés se rendent dans la sphère privée sur les viadéo, linkedIn, facebook et autres réseaux sociaux, forums. Ils portent les couleurs de l’entreprise, qu’ils ont bien évidemment renseigné dans leur profil…

Il est donc préférable de rester vigilent quant à l’image qu’ils renvoient de leur société. Si, une entreprise se targue de suivre une politique anti-alcool en interne, il est important que les salariés reflètent cet engagement sur la toile.

Il est bien évidemment impossible de contrôler l’identité numérique de l’entreprise. On peut rester en veille, tout au plus essayer d’influer sur cette image.

Comment ? Grâce au travers du Community manager.

Une double mission

• En interne - Éduquer les salariés à l’usage de ces plateformes (réseaux sociaux et autres forums), leur expliquer l’importance de ne pas y raconter tout et n’importe quoi. Cette communication pédagogique peut prendre plusieurs formes (dépliants, formation, etc). Ainsi, Alcatel-Lucent à opté pour des cafés wiki.

Bien sûr les internautes restent et resteront toujours libres de critiquer vos marques, vos produits, ou votre image employeur. Mais les salariés peuvent également défendre leur entreprise. Le community manager sera alors confronté à des scènes assez jubilatoires, lorsque sur un forum ou un hub, un salarié défendra bec et ongles son entreprise et ses produits. Le travail de pédagogie en interne aura alors fonctionné et le travail de surveillance en externe s’en trouvera facilité.

• En externe - 1/ Travailler sur le référencement des sites corporate et de ceux valorisant l’image de l’entreprise (exemple : mécénat). 2/ Intervenir si besoin sur les forums ou autres sites d’avis en ligne. 3/ Entretenir le dialogue avec les différentes parties prenantes de l’entreprise (étudiants, politiques, influenceurs).

Je vous ai ici exposé mon point de vue sur le community management et l’identité numérique. Ce sont deux domaines en constante mutation et qui méritent d’être en permanence revisités, enrichis de vos différents points de vue.

N’hésitez pas à commenter cet article et à y apporter vos compléments.

Une chose est sûre, les interconnexions entre les salariés et les consommateurs, entre les salariés et les jeunes diplômés, n’ont pas finit de se développer, favorisés par ces réseaux sociaux et autres forums.

En conclusion, nous n’avons pas finit d’en entendre parler…

L’innovation participative, c’est quoi ?

Plusieurs entreprises ont mis en place des démarches d’innovation participative.

On distingue deux tendances parmi ces entreprises :

• La première, issue d’un milieu industriel, où la démarche participative appuie une démarche qualité et vise à l’amélioration du process de production.
• La seconde, qui concernent davantage les entreprises de services, où la démarche participative représente un moyen de fédérer les collaborateurs, un objet pour débattre du projet d’entreprise. Parmi ces exemples, on retrouve plusieurs organisations bancaires (Société Générale) et organisations liées aux loisirs (Club Med).

Plus concrètement, les collaborateurs peuvent publier sur l’intranet des idées, puis un challenge les récompense et les valorise selon la pertinence de celles-ci. Ces projets sont développés et animés depuis des directions RH ou communication interne.

Des convergences évidentes avec l’entreprise 2.0

J’ai assisté au dernier carrefour de l’innovation participative, qui s’est déroulé au siège de la R&D d’EDF, à Clamart les 26 et 27 novembre dernier. Durant 2 jours, des praticiens de l’innovation participative ont exposé les démarches développées au sein de leurs entreprises. Des trophées de l’innovation participative ont même été remis aux entreprises les plus abouties dans ce domaine : Réunica, Solvay, ERDF, Club Med… Curieusement, aucune discussion n’a porté sur l’entreprise 2.0, ou du moins la tendance du web 2.0, et comment ce sujet peut s’approcher des démarches d’innovation participative. Pourtant ces entreprises ont évoqué des projets où tous les collaborateurs participent, s’investissent et suivent les débats, les idées. Ces plates-formes d’innovation participative permettent aux salariés d’échanger et de discuter entre eux. Aussi, l’absence de relation entre le 2.0 et l’innovation participative m’interpelle.

J’interroge donc mes co-séminaristes.

Qu’importe le nom pourvu qu’on ait l’innovation.

Après avoir discuté avec eux, je pense qu’ils n’ont pas l’impression de faire de l’entreprise 2.0. Ils en ont entendu parlé, certes, mais cela reste pour eux un concept lointain, très marqué par la dimension technologique. La plupart des personnes présentes participent à un projet d’entreprise, mais ne semblent pas avoir besoin d’un quelconque discours sur « la révolution du web » pour le faire avancer. Leur objectif est d’amener l’entreprise à constamment progresser et ça convient à tout le monde.

Et si on devait faire du 2.0 sans rien dire à personne ?

La communication interne restera quoi qu’il arrive toujours garante de la parole des dirigeants dans l’entreprise. Mais avec l’arrivée de l’entreprise 2.0, elle semble avoir une nouvelle mission; celle de fluidifier les communications ascendantes et transversales.

L’essor des télécommunications et notamment des outils 2.0 multiplie les interactions possibles entre les salariés. Et ce sous l’impulsion des jeunes de la Génération Y désireux d’échanger, de collaborer, de faire entendre leur voix, d’innover ensemble.

La génération Y, fille du 2.0

Ainsi, le jeune embauché d’aujourd’hui surfe dans sa vie privée sur des sites bien plus ergonomiques, fonctionnels et innovants que les sites Intranets mis à sa disposition dans son entreprise. De la même manière, les applications disponibles sont bien plus faciles d’utilisation dans la sphère personnelle que dans celle professionnelle.

Selon une étude de chez McKinsey, certaines entreprises vont rater le virage du 2.0 et se retrouver dans une sorte d’impasse. Il va alors être très difficile d’attirer cette nouvelle génération. La même étude montre que 39 % des 18-24 ans américains sont prêts à quitter leur entreprise si on leur interdit l’accès à Facebook et 21 % en tireront une image très négative de leur employeur.

Andrew McAfee[1] synthétise parfaitement la situation dans laquelle les organisations se trouvent face à l’arrivée de cette nouvelle génération : “most organizations do need to take into account how millennials work, and how they think about hierarchy, expertise, collaboration, decision making, resource allocation, and many other aspects of organizational life.”

Il est donc possible que ce fameux passage de l’entreprise 1.0 au 2.0 se fasse de façon tout à fait naturel, grâce au passage tout aussi naturel d’une génération à l’autre dans l’entreprise. Selon Denis Paul van Chestein, spécialiste de l’entreprise 2.0, « la grande majorité des entreprises aura fait le saut vers le 2.0 le jour où la majeure partie de son corps exécutif actuel aura pris sa retraite. Il s’agit, donc d’une question de génération. »

A titre personnel, j’espère le contraire. J’espère qu’il est toujours possible de montrer aux dirigeants les bienfaits de l’entreprise 2.0, tant sur le plan économique qu’humain. Aux communicants internes d’expliquer l’intérêt de ce nouveau modèle pour leur entreprise et de faire tomber les dernières barrières qui nous séparent de l’organisation moderne, qui sera plus coopérative, collaborative et participative.

Les entreprises devraient ainsi passer progressivement d’un mode « Command and Control » à un mode « Share and Converse ».

L’architecte informationnel de l’entreprise

Les organisations modernes attendent de la communication interne qu’elle s’impose comme le « régulateur de l’information collective » dans l’entreprise, qu’elle repense et optimise les circuits de communication interne pour organiser ces interactions possibles.

Autrement dit, que les communicants internes s’assurent de mettre en place une vraie stratégie de circulation de l’information. Mettre en place les outils 2.0 n’est pas une fin en soi. Cela ne veut pas dire que l’entreprise deviendra pour autant participative et collaborative. Le risque, c’est de proposer des moyens de communication qui ne vont qu’accentuer le chaos communicationnel dans l’entreprise. Il faut préalablement repenser les circuits de communication interne afin d’éviter la pollution d’informations.

En bref : « Oui aux outils 2.0, mais dans certaines conditions et en réponse à des besoins métiers identifiés en amont. »

En définitif, l’objectif n’est pas de déployer des outils novateurs parce que tout le monde le fait. L’essentiel, c’est d’accompagner le déploiement des outils, de les lancer les uns après les autres après avoir délimiter le périmètre d’actions de chacun d’eux.

La mission du communicant interne consisterait alors à intégrer ces outils dans un tout cohérent pour construire une entreprise 2.0 « harmonieuse » avec des canaux de communication complémentaires. En somme une entreprise moderne et tournée vers l’avenir.