Marc Bramoulle

Après le Taylorisme, voici venir le Toyotisme. Ce nouveau modèle mis en place au Japon suscita un intérêt important. On essaie ici de comprendre pourquoi cet intérêt soudain et d’étudier les impacts de ce modèle sur la manière d’appréhender l’organisation du travail…

Au sortir de la seconde guerre mondiale, la Japon doit se reconstruire et rattraper son retard en terme de production.

Plutôt que de suivre le modèle Tayloro-Fordien alors en vogue, les japonnais optent pour une autre organisation du travail inspirée par les travaux de l’ingénieur Taichi Ohno ; le Ohnisme. Proposé en 1962, ce n’est qu’au milieu des années 70 que l’on découvre les principes clés de ce modèle. Alors que la production mondiale de véhicules chute de 4 millions (soit 14 % de la production globale),  un constructeur peut se vanter de performances hors du commun : Toyota. Ce modèle est alors rebaptisé « Toyotisme » en hommage à l’entreprise dans laquelle il est le mieux appliqué.

La densité de l’offre sur le marché japonnais et l’insuffisance de la demande pour absorber une production de masse conduisent Toyota et les entreprises nippones à revoir leur mode de production et d’organisation du travail pour aller vers plus de flexibilité et de « prédictibilité ».

La crise du Taylorisme[1] faisant, les entreprises étrangères tentent donc de comprendre les fondements du modèle.

On identifie d’abord 3 objectifs majeurs :

- Répondre à la demande en évitant de constituer des stocks.

- Réduire les coûts de fabrication et aller vers un zéro gaspillage.

- Assurer une qualité optimale des produits.

Pour réaliser ces objectifs, Toyota met en place sa fameuse politique des cinq zéros (zéro panne, zéro défaut, zéro papier, zéro délai et zéro stock).

Prémisses de l’organisation de demain

Le Toyotisme est le premier modèle à tenter de s’adapter à un environnement mouvant, ou plus spécialement à une demande volatile. Même si les principes et règles de fonctionnement restent très rationnalisés et rappellent ceux de l’organisation scientifique du travail, les japonais commencent à penser l’entreprise comme étant au cœur d’un environnement complexe.

Notons que le Toyotisme sera également le premier à inclure une dimension participative à l’organisation du travail. Il donne ainsi la possibilité à ses ouvriers de s’exprimer. Les opérateurs peuvent apporter des idées concernant la conception des machines, la réalisation des tâches ou même l’organisation générale de la production. Leur avis est également sollicité pour réaliser le diagnostic des problèmes et leur résolution. Nous sommes déjà en quelque sorte dans une logique qu’on qualifie aujourd’hui de “2.0″.

Les principes de Toyota s’étendent maintenant à de nombreuses entreprises. Un terme issu du Toyotisme revient d’ailleurs de plus en plus dans les organisations modernes ; le Lean.

Ce dernier vise à améliorer la performance de l’entreprise et de ses salariés. Et, depuis peu, les dirigeants mesurent l’importance du bien-être au travail dans cette performance. Les travailleurs, devenus collaborateurs, ont un rôle majeur dans l’organisation. Le lean management voit donc le jour. Il permet :

- De trouver et d’éliminer les causes profondes des problèmes dans une équipe,

- D’impliquer chaque employé dans la proposition d’idées pour l’amélioration du système productif,

- De redonner une nouvelle place au manager, c’est à dire sur le terrain au plus près de son équipe (car seule l’expérience des situations de crise et la confrontation aux problèmes permet un diagnostic efficace),

- Et, enfin l’adoption des décisions par consensus.

Une place de plus en plus importante est donc accordée au climat social. A côté de cela, la recherche de l’excellence et d’une productivité accrue reste l’objectif principal dans le Lean, le climat social et l’engagement des salariés n’étant qu’une condition pour l’atteindre.

Psychologie du travail et des organisations négligée

Malgré ces beaux principes, on comprend vite que le Toyotisme, au même titre que le Taylorisme, néglige la psychologie du travail. Le succès de ces deux modèles est le fruit d’une intensification du travail. C’est d’ailleurs grâce à elle que Toyota est passé d’un constructeur minuscule à un géant du secteur. Selon le Parti du Travail de Belgique un ouvrier d’une filiale japonaise de Toyota, appliquant le toyotisme, était en moyenne occupé 57 secondes par minute, contre 45 secondes pour un travailleur d’une unité d’un constructeur américain (General Motors, Ford et Chrysler), appliquant les anciennes méthodes.

Aujourd’hui le stress est devenu un élément constitutif du quotidien des ouvriers, et ce, en partie suite à la diffusion de ces deux modèles.

On connaît d’ailleurs bien les très vives critiques que les sociologues, psychologues, chercheurs (en particulier l’Ecole des Relations Humaines) font à ces modèles pour leurs approches toujours sommaires de la physiologie du travail, l’absence des composantes psychologiques et sociologiques du travail. En définitive, aucun de ces modèles ne se préoccupe de la dimension humaine de l’entreprise et de l’épanouissement des salariés.

Pourtant dans les nouvelles formes d’organisation du travail, les ressources humaines occupent une place prépondérante. Ainsi, d’après le sociologue français Michel Crozier, elles sont en train de devenir LA ressource fondamentale ou plutôt celle autour de laquelle s’ordonnent toutes les autres. « L’entreprise doit être à son écoute si elle veut commencer le dur apprentissage d’un management adapté au mode post industriel. »[2]

Dans les 2 modèles que nous venons d’étudier, la ressource humaine est appréciée du point de vue du nombre et de son adaptabilité à la logique productiviste. Les clients et les salariés sont interchangeables.

Or aujourd’hui, l’organisation du travail n’est plus exclusivement fonction de la production et de la productivité, elle devient également dépendante des aspirations et des volontés des salariés.

Ceci nous amène à l’organisation de demain, celle qui ne sera plus orientée Ingénieur et modélisée par un organigramme mais sera devenue Communicante, Vivante et régie par un fonctionnement en réseau.

[1] L’accroissement du turn-over, de l’absentéisme, des malfaçons, et d’une manière générale de la volatilité de la demande sont à l’origine de cette crise.

[2] Propos recueillis dans un article écrit par Michel Crozier

Publié le 04/10/2009
Catégorie(s) : Innovation organisationnelle, Je pense | Tags : communication interne, Histoire des organisations, Prospective
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