Les clés des champs de connaissances
par marc, le 16/07/2009
Il n’existe pas de recette miracle à un projet de Knowledge Management. Comment aborder une démarche de gestion des connaissances ? Comment la mettre en place ou encore l’optimiser ?… Les experts rencontrés pour cette enquête ont tout de même réussi à avancer certaines conditions de réussite.
Ils sont unanimes. Deux étapes majeures sont à respecter dans ce type de projet. D’abord identifier les hommes clés et formaliser leur savoir, autrement dit transformer leur connaissance en information. Ensuite, faire en sorte que le salarié se l’approprie et l’exploite au mieux dans son travail.
« La différence majeure, c’est le savoir faire ». Comme l’affirme Serge Aries, consultant en gestion des connaissances, des personnes sont plus efficaces que d’autres en entreprise. La différence ne se ferait pas par la connaissance mais par la manière de la mettre en œuvre.
Arrêter de penser « Outils » …
D’après la plupart des experts, les entreprises s’égarent… « Les personnes pensent qu’avoir l’outil, c’est avoir la solution. C’est faux ». La plupart des acteurs du projet ne se préoccupent pas de la vie du dispositif une fois lancé. Il ne peut donc pas grandir ni se déployer sereinement dans le temps.
« On capitalise sur des connaissances, on les met dans des bases de données, dans des documents. C’est stocké à un endroit dans l’entreprise, seules quelques personnes savent où la trouver et savent comment l’utiliser. Le projet n’a donc plus aucun intérêt. ». Cette phrase de Philippe Herrerias résume parfaitement la situation actuelle. Les problèmes rencontrés par les organisations sont souvent similaires lorsqu’on parle de gestion des connaissances.
… Pour penser « Stratégie »
Dans ce contexte, la clé d’un tel dispositif semble être l’adhésion des dirigeants. Le projet doit rencontrer un écho favorable auprès des salariés, être soutenu par la direction générale et s’appuyer sur les managers intermédiaires. Les propos des experts abondent dans la même direction, « il est impossible de faire du KM lorsqu’il n’y a pas de stratégie globale ». D’une manière ou d’une autre, il est essentiel de faire comprendre aux dirigeants qu’un KM abouti constitue un indice indéniable de modernité, de bien être à travailler et à vivre dans l’organisation ». La communication interne n’aurait-elle pas un rôle à jouer dans ce contexte? À vous d’en juger.
Mais, comme l’illustre ici Serge Aries, convaincre les dirigeants ne sera pas chose aisée, quelques soient les communicants qui s’y emploieront. « Les entreprises ont vécu sans le KM pendant des dizaines et des dizaines d’années. Nous leur conseillons d’utiliser la gestion des connaissances pour préserver leur capital immatériel. Eux, nous répondent avoir des produits à vendre, de l’innovation à faire, et l’avoir fait sans KM jusque-là. ». En résumé, c’est à nous de jouer.
